/
/
Двойные послания организаций

Двойные послания организаций

Привет, коллеги! Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»

Свой карьерный путь в HRя начинал с оценки. Сначала это была позиция психолога с психодиагностикой в функционале, затем переход на компетентностныйподход и должность эксперта по оценке персонала. Уже на ранних этапах вхождения в профессию я заметил странные противоречия между реальным и идеальным. С одной стороны модель компетенций организации, которую считают чуть ли не «золотым эталоном» того, каким должен быть идеальный сотрудник, которого в своих рядах жаждет видеть компания, а с другой – требования реальной деятельности и внутренняя политика, которые не имеют ничего общего с тем, что описано в модели. Например, когда в процессе обратной связи, я сталкивался с сопротивлением прошедшего оценку руководителя, то, как мне казалось, умело контраргументировал и отражал атаки. «Вот Вы говорите, что я не планирую на долгосрочную трехлетнюю перспективу, как это прописано в модели компетенций, но как я могу это делать, когда у меня специфика деятельности такая волатильная, что там всё меняется буквально за месяц и все встает с ног на голову. Это раз. А два, это то, что нам вышестоящий руководитель разрешает делать планы буквально на неделю вперед. Всё, что долгосрочнее, спускается сверху. И если мы даем свои рекомендации, то получаем по шапке за то, что лезем не в свое дело», - сокрушался менеджер, получивший низкую оценку по компетенции «Стратегическое мышление». «Ну даже в таких внешних обстоятельствах кто-то умудряется планировать на долгосрочку и выбивается в лидеры, а кто-то ропщет на судьбу. Это вопрос личного выбора каждого», - заключал я наш диалог. Или еще частые примеры. «Вы не берете на себя ответственность за команду в широком смысле (включая вышестоящего руководителя и компанию в целом). А это надо для того, чтобы, согласно модели, получить высшую оценку по «Управленческой ответственности»». «Да как я возьму за это ответственность, когда я не участвовал в принятии решения? Они без меня его принимали и мне его просто спустили. Это же нелогично!». Или: «Вы не выходите за рамки своих полномочий для того, чтобы превзойти ожидания клиента». «Да как я за них выйду? Это же сразу или служебное расследование, втык за отклонение от стандартов, а то могут и до абсурда довести и уголовку влепить! Или полномочия дайте, чтобы за эти рамки выходить. Например, лимиты для самостоятельных решений!». Таких примеров огромное количество.

Чем дальше, тем я больше понимал, что не так уж они (руководители, прошедшие оценку) и не правы. Через модели компетенций и прочие инструменты организации требуют от сотрудников того, чего в реальности быть не может. Внедряют Agile в строго бюрократической структуре и не дают методологии развернуться. Потом говорят, «у нас не прижилось, сотрудники не той ментальности». Обвинить персонал, конечно, легче всего. Или становятся последователями концепции «Психологической безопасности», а сами увольняют или лишают премий сотрудников за мало-мальски неприятную новость или за острый поднятый вопрос. Такое же сплошь и рядом случается и с ценностями. Они благозвучны и красивы, компания просит придерживаться их всех сотрудников. Только топ-менеджмент, который так уверенно их декларирует, на личном примере демонстрирует абсолютно противоположное. В одной компании я был свидетелем, как первое лицо решило создать абсолютно демократичные ценности. Привлекли консультантов, были фокус-группы, голосования на сайте. В общем полная включенность всех. «Как народ скажет, такие ценности и возьмем на вооружение», - везде, где возможно твердилCEO. Настал торжественный день, когда первое лицо со сцены должно было объявить выбор народа. Сняли большой зал, куда могли поместиться все сотрудники (благо компания была небольшой по численности). Естественно, сарафанное радио у нас работает всегда и везде прекрасно. От наиболее вовлеченных в процесс работников заранее стало известно, какой перечень ценностей стал победителем. Но за кулисами в последний момент генеральный директор решил скорректировать список на свое усмотрение. Он удалил неимпонирующие лично ему ценности и добавил те, которые ему больше по душе. Потом вышел и во всеуслышанье объявил свою версию списка-победителя, еще раз подчеркнув, что это исключительно «выбор народа», и руководство в него не вмешивалось. Сначала знающие люди, а потом и все остальные были в шоке. Естественно, что персонал эти ценности не принял. Нет лучшего способа девальвировать отличную задумку. Иронии ради следует заметить, что среди озвученных ценностей была и такая как «Честность».

Но что это такое? Почему компании живут по одним правилам, а от сотрудников требуют другого? Всё это мне напомнило в своё время структуру личности по Фрейду. Есть теневая (во многом реальная, природно обусловленная) сторона со своими негативными проявлениями человеческих качеств (жажда власти, конкуренция, манипуляции, подставы и т.д.), а есть идеальный образ, где нам хочется выглядеть пушистыми и такими всем в белом чистом пальто. То есть то, что реально характеризует неозвучиваемую корпоративную культуру организации, - это Ид. Такие вещи как модель компетенций организации («мы идеальные») – это Суперэго. И между ними идёт постоянная борьба, где, к сожалению, но объективно, Ид чаще побеждает. По отношению к своим во многом «слепым» и наивным рядовым сотрудникам организации зачастую ведут себя как шизофреногенная мать, посылая двойные посылы. Одни через реальность и поведение собственных топов, другие через такие инструменты, как модель компетенций. Шизофреногенная мать она непредсказуемо то приближает к себе, то отталкивает. То требует одного, то в реальности ведёт себя совершенно по-другому. 

Я долго думал, зачем это компаниям? Пусть если даже все это происходит неосознанно, тем не менее этот механизм ведь закрепился в виду какой-то своей полезности. Но какой? Подсказка нашлась, когда чуть поближе в рамках коучинга столкнулся с транзактным подходом. Эрик Берн говорит о четырех жизненных позициях: Я ОК, ты ОК;Я не-ОК, ты ОК;Я ОК, ты не-ОК;Я не-ОК, ты не-ОК. Естественно, первая самая здоровая. Вторая дезориентирует, человек ищет проблему «ненормальности» в себе. Третья - защитная, человеку безболезненнее видеть проблему в другом, а не в себе. Четвертая – депрессивная, когда человек «опускает руки», видит, что всё вокруг ненормально, и от этого не верит уже ни себе, ни окружающим. Так вот, когда в компании создается ситуация, когда модель компетенций, например, требует от тебя одного, зачастую невозможного, а с другой ты видишь реальность, не соответствующую этому, то у тебя рождается ощущение, что со мной что-то не в порядке. Компания прекрасна, руководство изумительно, коллеги все сплошь супермены и великолепны, та же модель компетенций чудесна. Но что-то со мной не так. Я плох, они – хороши. Проблема во мне. Та самая жизненная позиция Я не-ОК, ты ОК. То есть компании (чаще всего неосознанно, хотя некоторые и умышленно) стараются сформировать у своих людей такую жизненную позицию. А зачем? Все очень просто, такими людьми легче всего управлять. Постоянно держать в неопределенности, дезориентированными и транслировать, что мир вокруг прекрасен, а это с ними что-то не так. Этим инструментом пользуются не только компании, но и порой целые государства. Опять же вопрос осознанно или нет? Лишь малая доля людей занимает позицию Я ОК, ты не-ОК, это так называемые оппозиционеры или корпоративные бунтари, они понимают, что с ними в принципе всё ок, проблемы то больше в самой компании, руководстве и разных используемых моделях. Организации таких крайне не любят, они мешают. Есть еще небольшая доля тех, у кого сложилась выученная беспомощность, они включили критический ум, понимают, что не все в порядке не только с ними, но и с организацией, но это понимание лишает их энергии действия, они ощущают полную безнадегу.

Какой практический выхлоп у всего вышесказанного? Его с одной стороны крайне мало – реальность мироустройства такова, что изменить что-то практически невозможно сейчас. С другой его достаточно много – осознав то, о чем здесь говорится, можно наконец начать действовать с широко открытыми глазами. Жизненная позиция Я не-ОК, ты ОК – не является лучшей для основной массы сотрудников организации. Это элемент манипуляции. Да, такими людьми легче управлять, но они несчастливы и мало продуктивны. Когда большинство персонала занимает позицию Я ОК, ты ОК, то компания становится гораздо более эффективной, а люди удовлетворенными своей работой, хоть ими и сильно сложнее становится управлять как свободными и независимыми личностями. Мы как HRдолжны хотя бы стремится донести до людей, что они – ОК, системы могут быть несовершенными, но люди, как правило, естественны и нормальны. Это повысит продуктивность персонала. В книге «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны» Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-младший и Барбара Стил говорят о том, что не надо всех тянуть в сторону мнимой «нормальности». Люди должны развивать свои естественные сильные стороны, и только это приведет к сверхрезультатам. По сути это говорит о том, что ВСЕ ИЗНАЧАЛЬНО ОК! Мы должны просвещать об этом и руководителей, и сотрудников. КакHRмы обязаны стремится, чтобы модели компетенций и прочие инструменты управления были реалистичными, не содержали заоблачных требований и максимально соответствовали окружающей действительности. Если в вашей компании реальный горизонт планирования для мидл-менеджмента месяц, не надо через модель требовать от них планирования на пятилетку. Это сложный путь компромиссов и договоренностей, не всегда все будет получаться. Не все компании (даже супер осознанные) готовы будут пойти на это, все-таки легкое управление массой основного контингента звучит очень соблазнительно. Но мы должны пробовать, делать первые шаги в этом направлении. Ни одна мировая религия не завоевала свое положение за один день. Это долгий и тернистый путь. Аналогично дело обстоит и с гуманистическими ценностями.

Читайте также

Страшен ли организационный цинизм?
Как номинировать в резерв?

teamtalk: КОМАНДЫ БУДУЩЕГО СОЗДАЮТСЯ СЕГОДНЯ