teamtalk
Контакты
Манифест
Правила
Медиа
Статьи
Меню
13.06 | Открытые встречи для HR: регистрация открыта | 14:00
Регистрируйся на встречи для HR 13.06 14:00
Главная
/
Статьи
/
Как номинировать в резерв?

Как номинировать в резерв?

Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»

При формировании резерва после определения потребности, целей, целевых должностей, нуждающихся в кадровой защищенности, и прочих первостепенных вещей встает закономерный вопрос: а из кого будем выбирать? То есть речь идет о донорских по отношению к целевым позициях. Определить их точно нужно. Очень редко, когда резерв на определенные позиции открыт для всех желающих. Иначе из этого получился бы полный хаос. Согласитесь, странно назначать на позицию директора бизнес-единицы сотрудника, ещё вчера занимавшего должность ведущего специалиста. Будь он трижды потенциальным, у него нет еще соответствующего опыта и по скилам от целевой позиции его отделяет целая пропасть. Поэтому чаще всего в качестве донорских выбирают либо позиции «минус один» от целевой в должностной иерархии, либо идут более долгим путем, проводя анализ профилей позиций и смотрят какой процент расхождения профиля и требований между одной должностью и другой, выбирая в качестве донорских те позиции, где лаг с нужным профилем не очень велик, и его легко компенсировать (такие группы должностей ещё нередко называют jobfamily). Бывают правда еще случаи, когда берут статистику за несколько лет и проверяют с каких должностей люди чаще всего переводились на целевую позицию, объявляя в итоге эти должности донорскими.
Определив откуда берем, надо сделать следующий шаг – ответить на вопрос: кого берем? Иногда богатые компании берут и проводят оценку всех, кто занимает донорскую позицию, а потом включают в резерв лучших. Но происходит это крайне редко и в основном уходит в прошлое даже применительно к компаниям, обладающим колоссальными ресурсами. Во-первых, это дорого и экономически нецелесообразно. Зачем проводить ассессмент-центры для всех сотрудников позиции «минус один» от целевой, если заранее известно, что некоторые занимающие ее работники заведомо неперспективны (например, несколько лет демонстрируют уровень выполнения КПЭ ниже требуемого или через 3 месяца собираются на пенсию: какой уж тут кадровый резерв?). Во-вторых, человек может быть перспективным, но по каким-то личностным причинам расти не хочет, просто не мотивирован. Зачем его насильно тащить в кадровый резерв? Толку из этого не будет никакого. Что остается? Остается избирательный подход. Коммуникацию о запуске резерва целесообразно донести до всех представителей донорских должностей. Но далее в качестве первого этапа барьерометрии следует задать формальные требования, по которым отсечется приличный процент не интересных нам кандидатов. Такими требованиями может стать целая совокупность критериев: результативность в предыдущие периоды (например, выполнение КПЭ за последние два года должен быть не менее 100%), стаж в текущей должности (нецелесообразно включать в резерв на вышестоящую должность того, кто на эту то был назначен всего пару недель назад), возраст (в виду того, что программы резерва более или менее долгосрочны, как говорилось ранее, мало смысла включать в резерв человека, который с нетерпением считает дни до выхода на пенсию), опыт, образование и прочие логически обоснованные формальные фильтры. Следующим шагом надо, чтобы человек был номинирован в резерв. Некоторые компании возлагают роль номинирующего на непосредственного руководителя представителя донорской позиции. Мол руководителю то потенциал виднее. Некоторые, давая равные возможности всем, разрешают самовыдвижение кандидатов.

У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые. Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного. Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду». В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!». В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение. Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).

В конечном итоге в своей практике на опыте множества проектов я пришел к использованию при проектировании очередной системы кадрового резерва следующей схемы номинирования. Применяется гибрид: и номинирование руководителем, и самовыдвижение. При этом сотрудника может номинировать как непосредственный руководитель на месте, так и функциональный руководитель, например, из центрального офиса при матричной структуре, который «издалека сумел разглядеть» большой талант и высокий потенциал. И в первом, и во втором случае для наделения статусом «кандидат в резерв» сам сотрудник должен дать согласие на это. Только номинирования руководителем недостаточно. Как уже упоминалось, если немотивированного человека силком затащить в резерв, ничего хорошего из этого не выйдет. Мероприятия по развитию будут игнорироваться, а предложения о назначении последовательно отклоняться.Номинирование руководителем подходит для случаев, когда сам высокопотенциальный сотрудник скромничает, а босс видит его таланты и хочет помочь ему в развитии его карьеры. Самовыдвижение тоже допустимо. Но требуется верификация. Потенциальный резервист не является скромником, считает, что у него есть потенциал для роста и предлагает свою кандидатуру. Здесь обязательно непосредственный руководитель должен подтвердить путем согласования, что он поддерживает это выдвижение (руководителю потом этого сотрудника отпускать, развивать на рабочем месте, а также выделять ему время для посещения развивающих мероприятий). Если же руководитель не согласуют выдвижение сотрудника (в силу конфликта, страхов и прочих рассмотренных выше причин), то есть путь самовыдвижения через внешнюю верификацию. Чтобы обезопасить себя от нахождения в пуле кандидатов сомнительных личностей, мы просим самовыдвиженца заручиться рекомендациями и поддержкой двух других сотрудников компании. Но есть нюансы. Двое рекомендателей требуется для того, чтобы избежать ошибок предвзятости и субъективизма. Далее есть риск, что самовыдвиженец вступит в сговор со своими друзьями-коллегами, которые его рекомендуют. Поэтому важен статус рекомендателей. Это должны быть не просто коллеги, а два руководителя должностного уровня не ниже, чем уровень непосредственного руководителя самовыдвиженца. Далее расчет на то, что будет работать репутационный фактор. Рекомендателю невыгодно рекомендовать «неадеквата», т.к. потом, когда это вылезет наружу, тень падёт на его персону, и уже о нем будут говорить не в самом лестном свете. Это минимизирует риск номинирования в резерв случайных людей. Механизм работает как в банке, когда кредитуемому, в чьей надежности банк сомневается, требуются поручители. Гибридное использование одновременно четырех приведенных здесь каналов номинирования в кадровый резерв хорошо зарекомендовало себя на практике и показало свою эффективность, когда в качестве кандидатов в резерв выступают именно те, кто этого действительно достоин.

Читайте также

Страшен ли организационный цинизм?
Подробнее
Что такое группомыслие?
Подробнее

teamtalk: КОМАНДЫ БУДУЩЕГО СОЗДАЮТСЯ СЕГОДНЯ

ПОЛИТИКА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ
ПОЛИТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ COOKIE-ФАЙЛОВ