/
/
Принципы эффективного развития сотрудников в компании

Принципы эффективного развития сотрудников в компании

Непрерывное развитие персонала обеспечивает win-win позицию. Сотрудники не устают все время делать одно и то же, а бизнес удерживает ценных специалистов, создает кадровый резерв и повышает конкурентоспособность. Но у этой концепции есть один недостаток: за общими словами часто теряется конкретика — куда и как расти, чтобы достичь результата. Принципы эффективного развития помогают вернуть обучению четкий вектор. Сделать его целенаправленным и прикладным.

Сейчас почти вся литература об эффективном развитии строится вокруг модели «70:20:10». Ее суть в следующем: новые знания или навыки лучше всего осваивают те, кто 10% занимаются изучением теории, 20% — взаимодействием с экспертами и коллегами, а 70% — практикой. На самом деле такого строгого соотношения нет. Эксперимент, при котором оно было получено, воспроизводили на разных выборках, и цифры тоже получались разные. Важен смысл: больше всего полезной информации мы получаем в процессе общения и работы. Поэтому чтобы развивать персонал, нужно:

Проводить формальное обучение. Организовывать лекции, семинары и тренинги; составлять индивидуальные планы для специалистов; иметь корпоративную базу обучающих ресурсов.

Инициировать общение в ходе работы. Давать сотрудникам обратную связь от наставников, коучей, экспертов, коллег из своего и других отделов.

Придерживаться подхода «узнал — применил». Проводить обучение на рабочем месте; использовать задачи, которые помогают закрепить теорию на практике.

Кроме грамотного сочетания форматов важно придерживаться еще нескольких принципов:

Решить, кого развивать в первую очередь. Обычно это специалисты с уникальными компетенциями, потенциальные преемники на ключевые должности и те, кто уже показали наилучший результат. Если сотрудник плохо делает свою работу, иногда проще нанять нового кандидата, чем вкладываться в развитие.

Комбинировать стратегии. Можно развивать таланты — этот путь чаще выбирают крупные компании. Например, если кто-то хорошо выступает, ему поручают заниматься презентацией продукта. Плюс такого подхода — органичность: людям комфортнее быть теми, кто они есть. В небольших и средних компаниях обычно «заполняют пробелы»: развивают hard skills, необходимые организации, и soft skills, принятые в команде. Но лучше всего, когда можно сочетать стратегии: специалисту с задатками лидера помочь возглавить отдел, а того, кто резок в коммуникации, научить общаться мягче.

Идти от запроса. Составляя план, важно поинтересоваться у самого человека, чего ему не хватает для профессионального роста. Цели, навязанные извне, воспринимают с меньшим энтузиазмом.

Помнить, что скорость развития зависит от желания и мотивации. Выгоднее инвестировать в тех сотрудников, которые готовы браться за новые задачи, в том числе нестандартные и сложные. Выгоревшие специалисты обычно развиваются «вбок», а не вверх: чтобы они стали лучше работать, им полезнее сменить область деятельности, чем стремиться к повышению.

Учитывать, что люди не учатся «на будущее». Когда человек получает знания, но не применяет их на практике, они быстро забываются. А это потраченные впустую бюджет и время.

Планировать результаты. Поставьте четкую цель или создайте пул таких целей. Если они не связаны с увеличением продаж, KPI или другими количественными показателями, как минимум объясните сотруднику, что он должен делать по-новому после того как чему-то обучится. Это сделает развитие измеримым и более понятным для персонала.

Читайте также

Страшен ли организационный цинизм?
Как номинировать в резерв?

teamtalk: КОМАНДЫ БУДУЩЕГО СОЗДАЮТСЯ СЕГОДНЯ