Статья 17 Октября 2025

Что я знаю про управление распределенной командой?!

Екатерина Белоусова Dyninno Group

Екатерина Белоусова
Dyninno Group

Какую тему все уже облизали со всех сторон и устали от нее? Крутим барабан: поколение Z, ИИ, удаленная работа или работа в офисе… Сегодня поговорим про немного остывшее «тело», то есть про управление распределенной командой.

«Сначала было слово» (с), потом на рынке появились фрилансеры в других городах, потом компании начали искать удаленных сотрудников в других городах (рынок шире, сотрудники дешевле), а потом случился 2019 год и пандемия. И сущность «удаленный сотрудник» сформировалась массово и качественно, как класс.

Компании быстро создали массовый опыт удаленной работы. Потом — стабильные инструменты для работы. Потом — инструменты для контроля за работой. Потом — инструменты для командообразования. Потом — инструменты для трекинга и исправления морального состояния сотрудников. Потом — инструменты для мотивации вынужденных дистанционщиков.

Меня зовут Катя. У меня в команде 40 пиарщиков, сммщиков, дизайнеров и коммуникаторов в разных странах, работающие на разных языках, в 13 часовых поясах (от Боготы до Себу). Что я знаю про управление распределенной командой?!

Казалось бы, что такого — управлять распределенной командой?! Там удаленка, тут распределенка — всё одно. НО!

Найм. Выяснилось, что на собеседовании не работают те вопросы, которые мы научились задавать сотрудникам, которые будут работать дистанционно. И не работают те, которые надо задать офисным сотрудникам. Потому что собеседование проходит онлайн, а взаимодействовать он/она будет где-то там и офлайн. И надо так просканировать кандидата, чтобы потом управлять человеком онлайн и отвечать за его эффективность, навыки взаимодействия с офлайн-командой. Я стараюсь оценить, насколько ценностный контекст и скорость человека будут совпадать с его локальным заказчиком и остальной частью онлайн команды (они будут разные), гибкость (потому что будет два руководителя) и наличие синдрома отличника. Потому что контролировать на месте будет некому.

Онбординг. Выяснилось, что залог успеха работы, эффективности, минимального количества косяков и шансов, что сотрудник из распределенной команды завтра не сбежит, зависит в первую очередь от качества онбординга. Я не рядом, и моего сотрудника онбордят «чужие люди», при этом за результаты сотрудника отвечаю я перед бизнесом. Поэтому теперь онбординг сотрудника идет параллельно: локально силами HR-команды и онлайн силами моей команды. На это уходит примерно месяц — каждая неделя по пять или шесть 2–3-часовых встреч онлайн. Ну и три месяца бесконечной стимуляции: «Задай мне какой-нибудь вопрос, пожалуйста».

Мотивация. Выяснилось, что распределенных сотрудников надо держать за руку в буквальном смысле слова, обнимать их, есть с ними обеды и выпивать бокал вина (если позволяет религия). Только это помогает знать их боли, их душевное состояние, их точки мотивации. Просто потому, что я не вижу, с каким лицом сотрудник начал свой рабочий день. Может, у него собака умерла сегодня, а тут я со своими «ты неправильно поставил запятые в тексте». Особенно это важно со «свежими» сотрудниками — до 2–3 лет в компании. Это время, силы, вечера, командировки, искренний интерес к тому, чем они живут. Если нет командировок — значит, ставятся вечерние часовые встречи «поболтать с вином» или часть рабочих синков уходит на разговоры про мертвую собачку, детей и счета за коммуналку. На это бесконечно жалко времени, но это прямо надо.

Контроль. Выяснилось, что еженедельные 1–2–1 синки и постоянные опросы качества работы департамента не дают полной картинки. Потому что я сама руками не трогала материал мерча, сама не говорила с подрядчиком, не видела, во сколько человек пришел на работу и т. д. Это самое тяжелое. Сколько косяков случилось, сколько было зафиксировано смежными командами и заказчиками… И сколько еще будет. Спасает только очень точное (до толщины нитки на толстовке) целеполагание, сбор фидбэка с локальных заказчиков в ручном режиме на еженедельной основе и правильный найм (с синдромом отличника), который никогда не будет на 120% правильным.

Культура. Тут каждый день вызов. Страны разные, религии разные, и онлайн не упрощает взаимопонимание. Помогает, но не спасает на 100% умение слушать тех, кто был до меня, и инвестирование времени в неформальное общение со своими коллегами из другой культурной среды. А потом — расшифровка сообщений для других регионов и создание единых правил (в письменном виде) передачи и восприятия информации вне зависимости от культурных привычек того, кто передает или читает информацию.

Скорость. Выяснилось, что каждая задача делается в два раза дольше. Потому что написала — ответили через час, а я уже на другой встрече. Ответила — а там наступила ночь. Я получила ответ или какое-то действие только завтра. Плюс сильные культурные различия: мое «срочно» и «срочно» в Египте отличаются, и тут ничего не поделаешь. Те процессы, которые раньше у меня занимали полгода, заняли 9–10 месяцев для запуска. Так пришло осознание, что любой проектный запуск быстро можно сделать только сидя за соседним столом с командой. Иначе шанс на то, что проект не запустится вовремя, велик. Поэтому на важные запуски (миграции коммуникационных инструментов, запуски интранета, большие ивенты) я выпрашиваю командировку.

Прощание. Выяснилось, что прощаться с сотрудниками дистанционно так же сложно, как и офлайн, но только еще сложнее. Потому что когда я расстаюсь с сотрудником в режиме офлайн, я считываю его состояние по итогу разговора и корректирую его, создаю личную связь с ним. А онлайн… а что онлайн — покажет только время или фидбэк в соцсетях на работодателя.

В общем, распределенная команда — это очень сложно, но это супер интересно, и надо адаптироваться.

Команды будущего создаются сегодня