Александр Киселев • Почта России
В последнее время от коллег по цеху всё чаще и чаще можно слышать некоторую разочарованность различными аспектами классических систем карьерного планирования (кадровый резерв, система преемственности, типовые карьерные маршруты и т.д.). То там что-то не так работает, как предполагалось, то здесь что-то не дает того выхлопа, на который рассчитывали, то в целом говорят, что система выглядит архаичной и уже мало полезной. В общем надо взять на себя смелость и констатировать, что традиционные инструменты карьерного развития если и не изжили себя, то как минимум испытывают сейчас кризис жанра. При этом просто взять и отказаться от темы построения внутри компании архитектуры карьерного продвижения сотрудников тоже нельзя, т.к. этот самый кризис жанра проходит на фоне острого дефицита кадров, в связи с которым удержание сотрудников становится чуть ли не главным приоритетом большинства компаний. Удержать гораздо дешевле, чем нанять нового. Поиск стоит денег. Зарплату, как правило, новичку «кладут» большую, чем текущему сотруднику, т.к. люди в основном, переходя из компании в компанию, запрашивают прибавку в размере 15-30% к своему текущему уровню дохода. Внутреннему сотруднику требуется меньше времени на адаптацию в новой роли, т.к. он уже знаком с культурой компании, а, следовательно, он раньше выйдет на точку необходимой производительности труда, что для компании опять же обозначает прямую выгоду – меньший процент упущенной выгоды. Кроме прочего, на рынке банально не всегда можно найти сотрудника с нужными навыками, а также существует риск, что новичок просто-напросто не приживётся у нового работодателя. По указанным причинам сейчас всё больше и больше компаний, руководствуясь словами Джоша Берсина, вынесенными им в заголовок одной из своих недавних статей о том, что «тот замечательный новый сотрудник, которого вы ищите, уже работает на вас», ставят такую метрику, как «доля внутреннего найма», в качестве одного из ключевых КПЭ HR-функции. Кроме этого, как показывают исследования, горизонтальные и вертикальные перемещения сотрудников в компании – прекрасный инструмент удержания: те, у кого происходило в компании изменение должностной позиции имеют горазда больший стаж работы в организации, чем те, кто продолжительное время пребывает на одном месте, разочаровывается и уходит к другому работодателю.
Что же является альтернативой классическим кадровым резервам и прочим формализованным системам карьерного развития персонала? Зачастую не менее эффективным является и спонтанное движение персонала внутри компании. Но здесь многое зависит от корпоративной культуры, толерантности (и, возможно, даже поддержки) руководителей по отношению к внутренним переходам. Если эта культура хорошо развита, то и благодаря спонтанным переходам показатель доли внутреннего найма будет достаточно высоким. Если же руководители организации руководствуются принципами «так не доставайся ты никому!», предпочитая терять ценных сотрудников и усиливать ими конкурентов, только бы ни в коем случае не допустить переход работника в соседнее подразделение в своей же компании, то здесь не помогут никакие кадровые резервы и пулы талантов. Однако время и актуальный контекст диктуют свои правила. В условиях упоминавшегося выше дефицита кадров те, кто не обратят должного внимания на свой внутренний ресурс, рискуют просто не выжить. Именно в силу этих причин всё большую популярность в качестве одной из важнейших тенденций в сфере управления талантами приобретает такое явление, как «тихий наем», когда вакансии закрываются преимущественно без привлечения кандидатов с рынка. Помимо спонтанного движения сотрудников в рамках компании можно создать условия, которые будут мягко «подталкивать» персонал к внутренним перемещениям, способствуя увеличению внутренней мобильности сотрудников, а руководителей обращать больше внимания на тех кандидатов изнутри, которые ранее даже не могли попасть в их поле зрения. Всё это возможно, если культивировать в компании то, что называется внутренним рынком талантов.
Об устаревании традиционных инструментов карьерного планирования было упомянуто уже в 2008 году профессором Питером Капелли в книге «Talent on Demand», где работодателям предлагалось создавать внутренний рынок труда и «соединять» вакансии и внутренних кандидатов. В России также есть давние адепты внутреннего рынка талантов. Например, к ним относится Сергей Юлдашев, генеральный директор компании TalentCode, считающий данный инструмент в определенных условиях одним из самых передовых, гибких и эффективных при управлении талантами.
Для того, чтобы внутренний рынок талантов начал нормально функционировать внутри компании, помимо соответствующей культуры необходим и должный уровень инфраструктурного обеспечения. Речь идет прежде всего об автоматизации процесса внутреннего найма. С этой задачей призван успешно справиться корпоративный портал гибкого управления карьерой и внутреннего рынка талантов, своеобразный маркетплейс талантов. Если компания имеет размеры чуть больше, чем просто малый бизнес, то без такого цифрового решения ей попросту не внедрить у себя адекватный процесс внутренних перемещений. Первоочередной целью подобного портала является прежде всего то, что он должен обеспечивать максимально оптимальную «состыковку» внутренних кандидатов и позиций-реципиентов. Вторая цель данного цифрового решения выглядит как побочный эффект, но, тем не менее, портал работает и на неё – это развитие культуры внутреннего рынка талантов, воспитание руководителей, приучение их к тому, что сотрудников можно «отпускать», формирование привычки при возникновении вакансий обращать внимание прежде всего на внутренний ресурс компании, а также избавление сотрудников от страха прослыть «предателем» собственного руководителя, боязни быть наказанным за то, что есть желание что-то поменять в своей жизни, не меняя компанию. Получается некий парадокс. С одной стороны, внедрение рынка талантов и соответствующих автоматизированных решений невозможно без готовности руководителей и компании в целом к этому, т.е. без соответствующей культуры. С другой стороны, сама реализация портала внутреннего рынка талантов будет способствовать повышению уровня культуры внутреннего найма, усиливая соответствующие эффекты. Иными словами, маркетплейс талантов и будет являться одним из важнейших элементов той «мягкой силы», «подталкивающей» сотрудников и руководителей к внутренним перемещениям и культивирующей данную практику как абсолютную норму в корпоративных правилах.
Исходя из сказанного, мы решили немного поразмышлять и пофантазировать на тему того, каким может быть подобный портал, задав некий схематичный образ его функциональности и содержания.
Начнем с базовых вещей. Ключевая цель портала – соединять, «состыковывать», служить своеобразной «роботизированной свахой». Для иллюстрации этой цели здесь как нельзя кстати подойдёт знаменитый рекламный слоган ныне подзабытой компании Nokia - Connecting People. Это должна быть площадка, где встречаются как минимум две стороны. Первая – это работодатель, у которого есть вакансия и который заинтересован в её заполнении качественным ресурсом (высокоэффективным сотрудником с необходимой квалификацией и желательно безупречной репутацией) и в максимально короткие сроки (чтобы не страдали бизнес-процессы и не снижалась производительность). Вторая – работник (или соискатель), который по каким-либо причинам не удовлетворен текущим положением вещей на своей нынешней должностной позиции (перерос, демотивирован, не нравится содержание деятельности, уровень оплаты и т.д.) и заинтересован в том, чтобы попробовать себя на новом месте (не обязательно связанном с повышением в должности). Естественно, что соискатель тоже хочет, чтобы перемещение произошло не когда-то там в далеком будущем, через 10-20 лет, а желательно как можно скорее. Он не готов ждать слишком долго, тем более в условиях нашего стремительно трансформирующегося мира и всё нарастающей неопределенности. Мы не знаем, что будет с нами и нашими организациями через полгода, не говоря уже о каких-либо более долгосрочных периодах – пятилетках и иже с ними.
Прекрасным примером-аналогом таких площадок служат работные сайты, самым популярным среди которых является HeadHunter. Примитизируя ситуацию, можно сказать, что подобные сайты выросли из обычных досок объявлений, где есть одна сторона, которая ищет и публикует информацию об этом, и другая сторона, которая читает всё это и готова предложить свои услуги, исходя из запроса потенциального работодателя. Иначе говоря, обеим сторонам есть что друг другу предложить, им, как купцам на ярмарке важно «показать товар лицом». То есть изначально работные сайты – это ресурс для хранения и публикации информации о вакансиях и о резюме соискателей. И компаниям, претендующим на создание внутреннего рынка талантов как минимум предстоит создать в качестве MVP (минимально жизнеспособного продукта) внутрикорпоративный аналог работного сайта, выступающего в качестве открытого хранилища информации о двух сущностях, которые необходимо будет «состыковать», - объявлениях об открытых вакансиях внутри компании и о резюме (или профилях различной степени наполненности) сотрудников, внутренних кандидатов. Зачастую проблема в более или менее крупных компаниях состоит в том, что сотрудники просто не знают, какие вакансии есть в организации, не видят в этом смысле дальше собственного подразделения, а ищущие работника руководители не имеют понятия о том, какие реально таланты трудятся в их корпорации. Т.е. здесь важна чисто информативная функция, банальная осведомленность сторон о имеющихся возможностях для реализации внутренних перемещений. И сотрудники, и руководители должны знать, что есть такой ресурс, где они могут обратиться к необходимой им информации.
Кроме прочего, важно, чтобы этот портал был не примитивной доской объявлений, а как минимум обладал функцией поиска по заданным параметрам и ключевым словам. Это поможет обеим сторонам работать более сфокусировано, прицельно и быстрее находить друг друга.
Далее – более продвинутый шаг – запустить механизм рекомендательных алгоритмов, т.к. если использовать портал только как носитель информации, то в нём можно будет «захлебнуться» от переизбытка данных и не найти того, что нужно. Именно от сложности, совершенства и полноты рекомендательных алгоритмов будет зависеть уровень зрелости портала внутреннего рынка талантов. Те же работные сайты по этому параметру значимо отличаются друг от друга. Уже приводившийся в пример HeadHunter постоянно эволюционирует и дорабатывается. Задача компаний – как минимум сделать внутренние карьерные порталы, аналогичные HH, но действующие не в общедоступном формате, а внутри организации.
Следующий вопрос – кому и что рекомендовать? И здесь открывается широкое поле возможностей. Всё зависит от того, какие параметры в компании являются определяющими по отношению к эффективности (желательно, чтобы они не были заданы экспертно, а были выявлены на основе исследования корреляции производительности труда с теми или иными метриками). Система, например, может автоматически рассчитывать процент соответствия целевому профилю и рекомендовать принимающей стороне кандидата (и наоборот), чей текущий профиль по хардовым и софтовым компетенциям наиболее соответствует требованиям целевой должности. Учет подобной «близости» текущей и целевой позиции позволит сгруппировать отдельные должности в некоторый кластер (семейство должностей), переход внутри которого между позициями наиболее возможен и максимально эффективен. Понятное дело, что разрыв между должностью курьера и руководителя высшего уровня будет огромен и такой переход по параметру «процент соответствия целевому профилю» система просто заблокирует, однако из должностного уровня среднего менеджмента в категорию «высшей менеджмент» внутреннему кандидату подняться вполне реально.
Рекомендательные алгоритмы в стремлении наилучшим образом «состыковать» вакансию и внутреннего кандидата могут также анализировать текущий и предшествующий (вне компании) опыт работы сотрудника. Возможно, что-то, что сейчас не используется работником, но когда-то было в его опыте, может представлять ценный актив для должности в рамках компании, на которую осуществляется поиск кандидата. Важно, на наш взгляд, брать в расчет и результативность сотрудника. Этот параметр можно анализировать как за недавний отчетный период, так и смотреть показатели выполнения КПЭ за продолжительный ретроспективный срок (включая, например, результативность на предыдущих должностях), это позволит оценить производительность потенциального кандидата на повышение не только в текущий момент, но и на длительной дистанции. Заслуживает внимание и анализ потенциала работника, т.е. прогноз того, насколько быстро он адаптируется в новой роли и насколько успешно будет справляться с задачами повышенной сложности, выполнение которых предполагается на целевой должности. К учету также могут быть приняты результаты оценочных мероприятий (например, ассессмент-центров), если они занесены в систему и «привязаны» к личному кабинету работника. В комплексном портрете сотрудника перед принятием решения о его назначении на иную должность важно проанализировать и данные регулярной оценки за предшествующие отчетные периоды, т.е. оценку его непосредственного руководителя в рамках Performance Review, если подобная практика внедрена в организации.
Кроме этого, «продвинутый» маркетплейс талантов возможно оснастить иными опциями, повышающими точность принимаемых управленческих решений. Так, например, в портальный функционал можно интегрировать систему социальных рейтингов. Помимо традиционных стандартизированных оценочных инструментов наподобие опроса обратной связи «методом 360 градусов» неплохо было бы добавить и другие возможности, например, механизм оперативной обратной связи «здесь и сейчас» - Real-Time Feedback или систему рекомендаций в отношении сотрудника от коллег, руководителей и подчиненных. На основе математических подсчетов подобных оценок, «лайков», выданных «спасибо» и рекомендаций будет выстраиваться рейтинг социальной привлекательности сотрудников для окружающих. Это параметр того, насколько с человеком комфортно и продуктивно взаимодействовать по работе. Естественно, это не может быть единственным показателем для принятия решения о продвижении работника, но для комплексного рассмотрения вопроса о карьерном промоутировании это бесспорно важная информация. Как тут не вспомнить расхожее мнение о том, что лидерство – это отчасти эфемерный феномен, способный существовать только в глазах последователей. Без восприятия лидера окружением именно «как лидера», этого лидера не существовало бы. Социальные рейтинги помогли бы учитывать и такой аспект в профиле сотрудника.
Дополнительно, если портальное решение будет интегрировано с другими внутренними ИТ-системами компании, можно было бы анализировать и учитывать активность сотрудника (начиная от простого неравнодушия к общим проблемам, оцененное по количеству и качеству комментариев в ветках общих обсуждений, до полноценного участие в крупных бизнес-проектах). Такая характеристика как инновационость могла бы, например, учитываться по метрикам активности в краудсорсинговых проектах, если такие реализуются в компании, и краудсорсинговая платформа интегрирована с маркетплейсом талантов.
Помимо приведенных здесь в качестве примера метрик компании могли бы добавлять к учету в рамках портала внутреннего рынка талантов и другие критерии, результаты оценок и рейтингов, которые они считают важными и которые по их расчетам ведут к повышению эффективности деятельности. В эру искусственного интеллекта, Интернета вещей, умных датчиков и Больших данных любой цифровой след может быть использован как сведения для определения эффективности, потенциала сотрудника и прогноза его успешности на вышестоящей позиции с рекомендацией продвижения: активность в сети, массивы текстов, которые человек пишет и которые он изучает, то, что человек говорит, т.е. его зафиксированная речь, статистическая информация по невербалике человека, осуществляемым действиям и принимаемым решениям, сетевое поведение индивида и т.д. Сейчас абсолютно все можно оцифровать, проанализировать и сделать выводы.
Дополнительно для анализа того, кому куда лучше переместиться, система может использовать статистику о частоте переходов по данным карьерным маршрутам с текущей позиции на целевую.
Предполагается, что первоначально при запуске портала внутреннего рынка талантов все перечисленные выше и добавленные на свое усмотрение компаниями анализируемые параметры, алгоритм их использования и прочее разрабатываются экспертно и «зашиваются» в систему специалистами. Например, эксперты могут определять развесовку каждого из параметров в рекомендательном алгоритме о назначении, исходя из того, что они считают более важным на целевой позиции и что в наибольшей степени коррелирует с высокой эффективностью. Таким образом, на первых порах алгоритмы портала задаются HR- и IT-специалистами. Затем от года к году система в ходе своего функционирования накапливает данные, анализирует статистику эффективности назначений (удачные и неудачные) и в ходе машинного обучения способна будет сама перестраивать с помощью искусственного интеллекта как систему рекомендательных алгоритмов и перечень анализируемых параметров, так и траекторию карьерных маршрутов. Эффективность назначений может определяться, например, по таким метрикам, как: «результативность сотрудника на новой должности», «доля оттока перемещенных сотрудников», «скорость адаптации сотрудника на новой должности», «срок работы сотрудника в новой должности до момента увольнения и дальнейшего промоушена в должности» и т.д. Отдельно будут анализироваться и изучаться профили внутренних кандидатов, назначения которых будут признаны успешными, исходя из этого система сможет перестраивать поисковые и рекомендательные алгоритмы, стремясь максимально повысить эффективность «стыковки» нужных кандидатов с нужными вакансиями.
Рассмотрев вопрос о том, что можно анализировать для построения рекомендаций, важно подумать над тем, как будет работать сам этот механизм. Одним из вариантов реализации является двухшаговый подход. На первом шаге по вышеописанным параметрам все кандидаты выстраиваются в рейтинг. На втором шаге самые привлекательные вакансии рекомендуются (появляются в личном кабинете) лидерам рейтинга, средние по привлекательности позиции – «середничкам» и т.д. Схема работает и в обратную сторону. Владелец вакансии видит в первую очередь в качестве рекомендуемых к рассмотрению тех кандидатов, которые соотносятся по своему месту в рейтинге с индексом популярности и привлекательности вакансии, на которую ведется подбор. Естественно, что рейтинг не будет единым для всех, в нём будут настроены фильтры «входных барьеров». Иными словами, лидер рейтинга, занимающий позицию курьера, не будет рекомендоваться на сверхпривлекательную вакансию генерального директора, т.к. это слишком рискованный для компании и в целом иррациональный переход. Сначала система отфильтрует кандидата по барьерометрическим показателям: функциональная направленность текущей и целевой должности, должностной уровень текущей и целевой должности, процент соответствия профилю целевой должности, образование, стаж и т.д. И только после подобного «отсева» начнет работать алгоритм предложения «просеянным» кандидатам подходящих вакансий: лидерам рейтинга – привлекательных, аутсайдерам – малопривлекательных позиций. Исходя из описанного, очевидно, что рейтинговаться должны не только внутренние кандидаты, но и предлагаемые вакансии. Этот рейтинг привлекательности вакантных позиций рекомендуется сделать закрытым (т.е. сами соискатели не знают индекса популярности и привлекательности предлагаемой им должности). Вакансии баллы могут присваиваться за ее наибольшую востребованность, определяемую, к примеру, по таким метрикам, как: «количество претендентов (конкурс) на позицию», «рейтинг престижности должности (по результатам опросов и голосований), «частота просмотра вакансии», «количество откликов на вакансию», «скорость закрытия вакансии в предыдущие периоды», «текучка на данной позиции в предыдущие периоды», «уровень дохода» и т.д. Кроме этого можно сделать и экспертную оценку привлекательности предлагаемых позиций, где несколько судей ранжируют их по заданным параметрам, характеризующим их востребованность среди потенциальных кандидатов. Иными словами, портал и его рекомендательные алгоритмы работают по принципу квотирования больших преимуществ: «лучшим предлагается лучшее». Под «лучшими» здесь подразумеваются наиболее эффективные и способные принести наибольшую пользу компании работники: более высокое место в рейтинге дает право претендовать на более привлекательные вакансии.
Помимо прочего алгоритмы, выдавая рекомендации конкретному сотруднику, могут учитывать и его личные интересы, выявленные на основе анализа данных по нему и его сетевой активности: какими вакансиями интересовался, на какие тематические сайты регулярно заходит, какие навыки и способности продемонстрировал в проектах, если они фиксировались в автоматизированных системах, какая информация есть в его профиле (возможно, он указал там свои интересы и хобби), какие места он занимает в разнообразных рейтингах интегрированных систем, какова география интересовавших его ранее вакансий, какую обратную связь об его талантах дают ему окружающие с помощью ИТ-системы и т.д. Такой подход, следуя тренду популярного сейчас персонализированного обучения, может и рекомендации по карьере сделать предельно персонализированными, максимально повысив вероятность того, что кандидат и предлагаемая ему вакансия подойдут друг другу с почти стопроцентной совместимостью.
Вообще портал с правильно настроенными рекомендательными алгоритмами может дополнительно выполнять еще одну крайне важную функцию – профориентационную. Человек так устроен, что его сознание может легко заниматься самообманом, убеждая его в том, что не соответствует реальности, преследуя при этом какую-либо подсознательную выгоду. Например, индивид говорит: «мне нравится заниматься этим». Но при этом он никак не может найти работу в данной области, т.к. подсознание этому всячески сопротивляется. При глубоком анализе выясняется, что «заниматься этим» ему вовсе не нравится, т.к. данную область деятельности ему навязало общество, мода, родители и т.д. А его истинные интересы лежат в совершенно другой сфере. Но его сознание, строя длинные логические конструкты, занималось все эти годы самообманом, пытаясь уверить его в том, что указанная сфера ему действительно нравится. Учитывая это, можно констатировать, что не всегда декларациям человека можно верить, если даже он в них свято верит. Это происходит потому, что мы себя не до конца осознаем и не полностью знаем. Но в последние годы эта проблема все больше нивелируется благодаря использованию Больших данных, анализирующих наше пользовательское и потребительское поведение. Анализируется всё: наши интересы, какими ресурсами мы пользуемся, наша активность в различных корпоративных ИТ-системах и т.д. Благодаря этому Big Data знает человека, его мотивы и интересы лучше, чем он сам. Соответственно в ряде случаев алгоритм может подобрать роль и вакансию, которая подойдет сотруднику лучше, чем те, которые малорефлексирующий сотрудник смог бы подобрать себе сам. Также все мы имеем определенные «белые пятна» относительно своих сильных и слабых сторон и не замечаем за собой те или иные аспекты своей личности и своего поведения. Но со стороны они виднее, про некоторые вещи про нас окружающие знают больше, чем мы сами. И если портал будет оснащен функциями обратной связи от коллег, которые нас хорошо знают, рекомендаций от них, какие бы вакансии нам лучше подошли, то мы сможем открыть в себе таланты, которые раньше в себе не замечали, а для нашего окружения они были очевидны. Иногда бывает, что человек не решается заявиться на вакансию, но в функционале портала можно сделать так, чтобы коллеги или руководитель могли рекомендовать его кандидатуру для рассмотрения на те или иные позиции, осуществляя то самое «мягкое подталкивание». Совокупность мер по анализу подходящих позиций с помощью Больших данных и рекомендации о талантах работника со стороны коллег – чем не профориентация для человека, который испытывает трудности со своим профессиональным самоопределением и не знает, чем в реальности он хотел бы заниматься?
Воплощаться такие рекомендации в рамках портала внутреннего рынка талантов могут по аналогии с алгоритмами реализуемыми, например, в онлайн-кинотеатрах. Возьмем тот же «Кинопоиск»: какие-то фильмы вы смотрите полностью, какие-то бросаете через какое-то время. Со временем формируются записи с информацией о ваших предпочтениях, которые можно анализировать. Затем машина выдает вам рекомендации: например, фильмы в тех же жанрах, которые вы чаще всего смотрели, или те фильмы, которые преимущественно смотрят другие пользователи, которым понравилось то же, что обычно нравится вам и т.д. Или возьмём для аналогии музыкальные сервисы. Вы слушаете музыку в приложении «Яндекс.Музыка», потом выбираете опцию поиска «Моя волна» и сервис выдает вам композиции, похожие на то, что вы слушали ранее, которые с большой степень вероятности вам тоже понравятся. Рекомендательные алгоритмы в рамках портала внутреннего рынка талантов могут работать по тому же принципу и предлагать сотруднику те вакансии, которые похожи на интересовавшие его ранее или лежащие в области его профессиональных интересов.
От внедрения маркетплейса талантов в компании в целом может оздоровиться и ситуация, связанная с морально-психологическим климатом. У сотрудников будет все меньше поводов жаловаться на волюнтаризм руководителей, продвигающих своих «любимчиков» по абсолютно субъективным критериям. Портал, работающий на основе искусственного интеллекта, поможет делать более точный и справедливый анализ мэтчинга внутренних кандидатов и вакансий, руководствуясь принципом меритократии, когда на самые лучшие позиции назначаются те, кто действительно это заслужил. Повысится прозрачность назначений, минимизируется субъективизм, что в конечном итоге должно привести к повышению вовлеченности и удовлетворенности персонала за счет того, что люди признают систему карьерного развития в компании справедливой и предоставляющей возможности для всех.
Будет ли подобный портал охватывать все категории персонала в организации? Скорее нет. Например, для топ-менеджмента (первая линейка руководителей под CEO) целесообразнее в качестве инструмента карьерного планирования оставить классическую систему преемственности, т.к. это «товар» штучный, уникальный, там многое основано на ценностях и там возможна только точечная, хирургически выверенная селекция с предварительной длительной подготовкой кадров для занятия вышестоящих позиций. Также, если брать типовые массовые позиции, то там выбор вариантов перехода и карьерных перемещений не велик. Поэтому данную категорию персонала можно включать в контур маркетплейса талантов, но выдавать сотрудникам этих должностей в личных кабинетах в качестве рекомендаций только позиции, прописанные в типовых карьерных маршрутах, и только в их регионе (вакансии массовки обычно не характеризуются переездом, т.к. релокация для сотрудников данных должностей просто экономически не целесообразна).
В целом портал внутреннего рынка талантов может постоянно эволюционировать и дорабатываться. Например, его можно обогатить опцией про релокацию – внедрить так называемый калькулятор экономической целесообразности релокаций. При выборе сотрудником той или иной позиции, связанной с переездом, система автоматически будет рассчитывать затраты на релокацию и выдавать сравнительный анализ по множеству критериев – что экономически выгоднее: перевести (и соответственно перевезти) на эту позицию сотрудника внутри компании или взять извне кандидата с нужными компетенциями на местном рынке труда в регионе. Для корректности таких расчетов к этому порталу необходимо будет «подтягивать» информацию о рынке труда страны в целом, соответствующих регионов присутствия, отдельных отраслей, обзор зарплат и прочую специфику, необходимую для принятия наиболее правильных и объективных управленческих решений.
Портал может служить не только маркетплейсом для закрытия внутри компании вакансий, связанных с постоянной занятостью. Здесь можно также устроить своеобразную «ярмарку», где встречаются «продавец» и «покупатель» в целях временного сотрудничества, т.е. речь идет об обеспечении временной занятости. Через портал людей можно набирать во временные проекты. Сотрудники активно будут откликаться на такие предложения в целях приобретения нового опыта, из-за желания карьерного роста, а также по причине поиска дополнительных источников заработка. Только в рамках такой системы возможно истинное управление по навыкам, когда на нужные работы привлекаются люди, гарантированно обладающие необходимыми скиллами. Благодаря грамотно выстроенной работе и правильному расчету необходимого ресурсного обеспечения под те или иные виды работ через портал может осуществляться планирование численности организации с учетом различных факторов – сезонности, пиков роста производительности и т.д. Грубо говоря, благодаря этому автоматизированному решению будет осуществляться полноценное планирование и управление человеческими ресурсами в самом базовом смысле этого понятия.
Кроме прочего, портал может не ограничиваться пределами компании и выходить за ее контур. С учетом роста популярности в последнее время экосистем различных бизнес-структур маркетплейс талантов может охватывать одновременно несколько дружественных организаций. Достигнув потолка роста в компании и не имея возможности на данный момент продвинуться выше, человек может не уходить к конкуренту, а найти на портале подходящее ему место в другой, дружественной компании. Поработав там и набравшись опыта, он может вернуться в свою компанию, но на позицию уже более релевантную его профессиональному бэкграунду. Аналогичные коллаборации компания может делать посредством портала и с интересующими ее учебными заведениями, заблаговременно формируя внешний кадровый резерв, а также давая выпускникам этих заведений возможность заявляться на позиции, где их профиль позволяет претендовать на вакансию (открывать весь портал для учащихся и выпускников не имеет смысла, достаточно сделать открытой только актуальную для них часть).
Со временем функциональность портала можно все больше и больше наращивать. В частности, для улучшения навигации есть возможность разработать систему хэштегов. Практическим примером их использования может служить практика наставничества и менторинга. Если не ограничиваться в рамках портала только карьерными перемещениями, но еще и планировать продвижение заблаговременно и осуществлять подготовку к должности, то в рамках этой подготовки в системе можно формировать пары «ментор-менти». Искать именно того, ментора, который силен в тех софтовых и хардовых компетенциях, которые сотруднику необходимо развить можно по соответствующим хэштегам. Хэштеги также полезны при управлении по навыкам. Например, формируя проектную команду, руководитель проекта может искать кандидатов в проект с необходимыми навыками именно по хэштегам.
В продолжение развития идеи управления по навыкам в систему можно также «зашить» оценку знаний, чтобы соответствующие атрибуты были закреплены за каждым участником и отображались в его личном кабинете. На основе проведенной оценки система будет предлагать сотруднику персонализированный обучающий трек, помогающий ему быстрее пройти подготовку к целевой должности. При этом в алгоритмы портала можно заложить любой из двух концептуальных подходов к развитию – либо подтягивать «западающие» компетенции, либо развивать сильные стороны. Помимо обучающего трека система на основе расчета Больших данных может давать рекомендации сотруднику, какой наставник в организации поможет лучше всего ему в развитии.
Портал может выступать и площадкой для социального голосования, ведь мы очень часто, принимая решения о чем бы то ни было, ориентируемся на отзывы других людей. На портале сотрудники, ставя «лайки» или формируя комментарии могут рекомендовать друг другу образовательный контент, который наиболее понравился и принес им наибольшую пользу. Причем возможно голосовать как за имеющиеся программы, так и вписывать в свободные формы наименование внешних программ, которые сотрудник посетил, например, по собственной инициативе. Вообще высоко организованная система не только автоматизированных, основанных на ИИ, но и социальных, так сказать «человеческих», рекомендаций – это комплексный путь развития портала, способный добавить к машинной логике частичку человеческой души и сделать маркетплейс талантов живым организмом, собеседником, с которым хочется общаться. Так люди помимо курсов могут рекомендовать друг другу вакансии, рекомендовать на вакансии своих коллег, как говорилось ранее, а также формировать рейтинги понравившихся вакансий.
